Гонка Форда и Тойоты

За сколько времени можно достичь улучшений?
Гонка Форда и Тойоты

Если я найду точку опоры, 
я смогу перевернуть землю. 
Архимед

…В 1980-е западная автомобильная индустрия начала понимать, как далеко она отстала от своих японских конкурентов в гонке за качество, скорость поставки на рынок и т.д. У Запада, наконец, открылись глаза на то, что это преимущество было каким-то образом связано с управленческими методами, которые японские фирмы внедрили за десять лет до этого – систему «точно вовремя» (Just In Time - JIT), «тотальное управление качеством» (Total Quality Management - TQM) и другие стратегии по улучшению. Так, на заводах Тойоты все эти десять лет менеджеры вели беспощадную войну с потерями и дефектами в каждой рабочей ячейке, на каждом станке. Плоды этих колоссальных усилий давали цент за центом каждый день, и за десять лет они аккумулировались настолько, что Тойота намного опередила западные автомобильные компании (среди которых был и Форд), не столь настойчивые в своих усилиях по улучшению всего, что только можно улучшить. Устранить этот разрыв в качестве и гибкости стало для западных компаний вопросом жизни или смерти. В нашей истории мы расскажем только об одном эпизоде непрекращающейся гонки за Японией. Этот эпизод представляет особый интерес с точки зрения управления ограничениями. 

Одной из наиболее продолжительных во времени операций в производстве автомобилей является инсталляция электронных систем. Речь идет о стерео системах, компьютерах, контролирующих работу двигателя и т.д. Это сложный и длительный процесс, поэтому с точки зрения перспектив рынка крайне важно сократить производственное время исполнения (production lead time), измеряемое временем, прошедшим от изготовления первого компонента до отправки готового продукта. На тот момент в Форд Электроникс среднее время исполнения составляло 10,6 дней. Не так уж и плохо, учитывая сложность и вариативность процесса. Но время исполнения Тойоты составляло 5 дней. Японцы, ничего не скрывая, с гордостью показали менеджерам Форда все, что они использовали. Наиболее бросающейся в глаза разницей между заводами Тойоты и Форда было очень малое количество незавершенного производства на заводах Тойоты. Все работало, как швейцарские часы: материал прибывал в каждую рабочую ячейку точно вовремя, а не был навален повсюду по принципу «на всякий случай». Поскольку уровень незавершенного производства прямо пропорционален производственному времени исполнения, производственный цикл Тойоты был в два раза короче, чем в Форд Электроникс.

Что сделал Форд: перешел от управления материалами по принципу «на всякий случай» к внедрению на производстве тойотовской системы «точно вовремя». Это потребовало огромных вложений времени, усилий и денег – надо было обучить всех работников, реорганизовать все производственные линии и т.д. Но это дало результаты: после двух лет внедрения системы «точно вовремя» производственное время исполнения на Форде сократилось до 8,5 дней. Однако этого было недостаточно: как мы сказали, время исполнения Тойоты было 5 дней. Но когда менеджеры Форда снова обратились к японцам, те сказали: «Что вы хотите? У нас на это ушло больше 10 лет. Продолжайте работать. Если вы будете и дальше двигаться такими же темпами, через пять лет вы получите результаты не хуже, чем мы имеем сейчас»...

Но Форд не мог ждать 10 лет. У них просто не было времени проводить улучшения так, как их проводили японцы: терпеливо проводя одно маленькое изменение за другим повсюду в компании до тех пор, пока эти перемены не аккумулировались в огромное преимущество. Для того чтобы конкурировать с японцами, Форду был нужен подход «точки опоры» Архимеда, чтобы сфокусировать свои усилия на тех малых улучшениях, на тех критических «рычагах», которые дают огромный немедленный рывок в результатах деятельности. Им была нужна модель экспонентного, а не инкрементального роста. Поэтому в 1990 они начали внедрение ТОС. Всего за один год Форд сократил время исполнения по всем продуктам на всех заводах в среднем до 2,2 дней. После второго года время исполнения составляло менее двух смен. Всего за два года они улучшили время исполнения на 1200%! 

Что привело к таким огромным улучшениям в такое короткое время? Основной проблемой было то, что до этого компания управляла запасами. Внедрив ТОС, они стали управлять временем. Главное отличие ТОС от «точно вовремя» заключается в том, что в ТОС вы контролируете весь производственный поток путем управления рабочим временем только самого медленного рабочего звена – действительного «бутылочного горлышка» завода. Все остальные рабочие центры - «не-бутылочные горлышки» могут работать синхронизировано с темпом самого медленного рабочего звена, потому что при необходимости у них есть достаточно времени для того, чтобы использовать свои избыточные мощности. При системе «точно вовремя» все рабочие звенья время от времени превращаются в бутылочные горлышки, потому что они зависят от работы предыдущего звена. И если на линии случится что-либо непредвиденное, все рабочие центры вынуждены остановиться, потому что запуск материала повсюду производится в последнюю минуту. Это означает, что настоящее ограничение завода также вынуждено простаивать. А время, потерянное в ограничении, это время, потерянное для всего завода. Поэтому фокусирование на управлении настоящими ограничениями и обеспечение гибкости в других звеньях – принцип ТОС – дает немедленные результаты для всего завода. 

Какой эффект дал Форду переход с «точно вовремя» на производство по ТОС -- производство, синхронизированное с ограничением? Приведенные ниже цифры говорят сами за себя.

ВРЕМЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ИСПОЛНЕНИЯ (от момента запуска материала в систему до отправки заказа) :
- До проекта по улучшению: 10,6 дней
- После двух лет работы по системе «точно вовремя»: 8,5 дней
- После одного года работы по Теории Ограничений: 2,2 дня
- После 2 лет работы по Теории Ограничений: менее 2 смен

Высвобождение 20% производственных площадей
Инвестиции в оборудование и помещение сократились на 25%

В результате Форд повысил степень удовлетворения потребностей клиентов на 75% несмотря на то, что клиенты стали более требовательными. Кроме того, Форд смог ввести на заводах статистический контроль процессов (statistical process control, SPC), что раньше было просто декларацией.

Этот последний факт очень важен. Он говорит о том, что ТОС и «точно вовремя» не противоречат друг другу. Напротив, когда управление ограничениями дает правильный фокус, тогда методики «точно вовремя» (а также TQM, бережливого производства «Lean» и «Шесть сигм») становятся более действенными, так как применяются в правильных «точках опоры» и дают немедленные результаты. Владельцам, клиентам и работникам не нужно ждать, пока цент к центу накопится состояние, они могут увидеть своими глазами, как небольшие изменения «переворачивают Землю».

Хейти Пакк

Goldratt Baltic Network