На главную
14.04.2015  

 

ЭКСПРЕСС-КУРС "ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И РАСЧЕТЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ"

 

Руководителям производства постоянно приходится принимать множество управленческих решений, основанных на экономических оценках.  Например, к таким решениям относится нахождение ответов на следующие вопросы:

Выгоден ли для предприятия заказ от представителя из другого сегмента рынка?

Что выгоднее – изготовить какие-либо детали самостоятельно или передать их на изготовление субподрядчику?

Какой нежелательный результат можно получить от приобретения более производительного оборудования?

Производство какой продукции более выгодно для предприятия?

 

 

подробнее...

30.09.2014  

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ

Теория Ограничений известна во всем мире. Она работает в крупных и небольших компаниях. Величина компании не имеет значения. Что имеет значение – это желание менеджмента улучшать деятельность компании. TOC используется в различных отраслях: производстве, оборонной промышленности, дистрибуции, розничной торговле, строительстве, проектном управлении, сфере обслуживания, финансовых услуг, образования, медицины, в социальной сфере и так далее. 

подробнее...

18.06.2012  

Логотип ЦНТИ 'ПРОГРЕСС'Бизнес-семинар «Опыт внедрения японской системы бережливого производства (T-TPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании "Тойота"»

18 июня 2012 года при содействии Агентства бизнес-решений и ЦНТИ "Прогресс" впервые в Санкт-Петербурге состоялся уникальный бизнес-семинар легендарного  Тосио Хорикири - Президента компании «Toyota Engineering Corporation (TEC)», генерального директора Центра сертификации по T-TPS (всеобщей производственной системе Тойоты)

подробнее...

04.03.2011  

28.02-04.03 в Санкт-Петербурге прошел бизнес-семинар  по теме "Совершенствование деятельности планово-экономической и финансовой службы предприятия".  Семинар был организован Центром научно-технической информации "ПРОГРЕСС".

подробнее...

22.01.2011  

Русская Школа Управления С 17 по 22 января в Санкт-Петербурге Русская Школа Управления провела повышение квалификации Финансовых директоров и Директоров по экономическому развитию российских компаний. 

подробнее...

Как управлять запасами в условиях экономического кризиса

Перед руководителями производственных и торговых компаний в условиях наступившего экономического кризиса наиболее актуальным является вопрос: как в условиях снижения спроса сохранить продажи за счет высокого уровня обслуживания оставшихся клиентов, и, при этом, не понести потерь, связанных с вложениями в свои товарно-материальные запасы. Следует отметить, что в данном контексте, под уровнем обслуживания понимается возможность компании предоставить своим клиентам любой товар, входящий в eё ассортимент, в течение комфортного для клиента времени ожидания. В рознице таким комфортным временем ожидания является интервал от нуля (фактическое наличие товара в магазине) до одного дня (в интернет-магазине товар доставляется по заказу клиента на следующий день).

Как же нужно организовать процесс управления товарно-материальными запасами чтобы решить поставленную задачу?

Очевидно, что при решении данной задачи одновременно должны выполняться два необходимых условия:

1.Товарный запас компании по всей номенклатуре ассортимента позволял бы удовлетворять все запросы клиентов в течение комфортного для них времени ожидания.

2.Товарный запас компании должен быть минимальным и, соответственно, быстрооборачиваемым.

Рассмотрим, возможные решения, которые можно попытаться применить для обеспечения каждого из приведенных условий.

Для того, чтобы товарный запас компании по всей номенклатуре ассортимента позволял бы в любой момент времени удовлетворять все запросы клиентов, очевидно, нужно попытаться спрогнозировать спрос на определенный период времени, и, соответственно, сделать товарный запас под данный прогноз спроса. Но на какой период и с какой точностью мы сможем спрогнозировать спрос? Практика показывает, что любые прогнозы спроса неточны, и, чем на более длительный период делается такой прогноз, тем меньше ему можно верить.

С другой стороны, для того, чтобы минимизировать расходы по обслуживанию товарного запаса (денежные средства, вложенные в товарный запас, проценты за кредит, расходы на хранение и т.п.), необходимо его также минимизировать. 

Возникает конфликт интересов: для того, чтобы как можно лучше удовлетворить спрос, нам нужно максимизировать товарный запас, опираясь при этом на свои неточные прогнозы, а для того, чтобы уменьшить свои расходы и потери по обслуживанию товарного запаса, его нужно как можно больше сократить.

В чем же заключается выход из сложившейся ситуации?

Очевидно, что нужно отказаться от прогнозирования спроса как самого ненадежного элемента в процессе управления товарно-материальными запасами. Но чем же тогда можно заменить элемент прогнозирования спроса?

Элемент прогнозирования спроса в процессе управления товарно-материальными запасами нужно заменить на адаптивный алгоритм управления запасом конкретной товарной позиции. Данный элемент адаптируется (подстраивается) к текущему уровню спроса на данную позицию, и времени, необходимому поставщику для пополнения запаса до уровня, соответствующего текущему спросу на данную товарную позицию.

Например, текущий уровень спроса на товар А составляет 4 шт. в день. Минимальная партия заказа – 10 шт. Срок поставки 3 дня. Исходя из этого страховой запас (минимальный уровень запаса) для товара А в данный момент должен составлять 12 шт., но если спрос увеличится до значения 6 шт. в день, то уровень минимального запаса нужно увеличить до 18 шт.

То есть, вместо прогнозирования на длительный период времени (месяц, квартал и т.д.) нужно перейти на определение фактического спроса на коротком промежутке времени, и,  исходя из значения реального спроса, осуществлять пополнение запасов в реальном масштабе времени.