Купите "свой" Кадиллак

…Вы знаете, сколько различных конфигураций имеет Кадиллак? Если учесть всевозможные комбинации модели, цвета, двигателя, коробки передач и т.д., то количество официальных стандартных конфигураций достигает 7,5 миллионов. Это тот ассортимент, из которого клиент может выбирать. А когда вы покупаете машину такого класса как Кадиллак, вы хотите иметь возможность выбрать. Вы хотите такую машину, которая отразит вашу индивидуальность. По сути дела, в этом смысле выбор «своей» машины мало чем отличается от постройки своего дома или создания своего стиля одежды. Однако, реальность на тот момент не позволяла клиентам Кадиллака выбрать для себя «свою» машину, несмотря на существующий 7,5-миллионный ассортимент. 

Проблема

На тот момент, когда началась эта история, Кадиллак продавал свои машины так, как любой другой автомобилестроитель: производя и отправляя машины дилерам, которые предлагали их клиентам со своих площадок и принимали заказы на те конфигурации, которых у них не было. Несмотря на 7,5 миллионов возможных конфигураций, даже очень крупные дилеры держали не больше 200 машин: по несколько машин самых популярных конфигураций. Таким образом, количество конфигураций, представленных в отдельном салоне, сводилось, в среднем, к сорока - капля в море по сравнению с 7,5 миллионами. И при этом дилеры не хотели принимать заказы от клиентов на конфигурации всего спектра. Почему?

Надо учесть, что время выполнения заводом заявки дилера на конкретную конфигурацию достигало, в среднем, 70 дней, однако дилер знал, что иногда клиенту приходилось ждать и 120 дней. К тому же, существовал высокий риск того, что пришедшая с завода машина окажется совсем не тем, что клиент заказывал. Поэтому, когда дилер видел потенциального покупателя, он изо всех сил старался убедить его купить то, что стояло на площадке. Однако часто его старания шли впустую, так как некоторые покупатели твердо знали, что конкретно им было нужно. И если этой конфигурации в салоне не было, а клиент не хотел ждать два с лишним месяца, он поворачивался и уходил. Однако были и такие клиенты, которые делал заказ и соглашались ждать три месяца. Вот этих-то клиентов дилеры боялись больше всего. Можно догадаться, на кого валились все шишки, когда после трех месяцев ожидания клиент узнавал от дилера, что машина пришла, но эта не та машина, которую он заказывал!

Естественно, дилеры разработали контрмеры: они создали так называемый «локатор». Каждый дилер мог проверить по своему компьютеру, какие конфигурации были в наличии в других дилерских салонах Кадиллака в радиусе 500 миль. Почему именно 500 миль? Потому что машину нужно было доставить от другого дилера, и своим ходом ее перегонять нельзя: покупая новый Кадиллак, клиент не хочет видеть на спидометре 500 миль. Доставка машины трейлером стоит немалых денег, и расстояние свыше 500 миль просто съело бы всю прибыль от сделки. Несмотря на наличие «локатора», особой мотивации искать для клиента машину у дилера не было, так как, получив машину из другого салона, он должен был отдать туда половину прибыли. Даже если дилеры и занимались поисками, сколько различных конфигураций возможно найти в радиусе 500 миль? Даже в густонаселенной части Штатов - не больше тысячи. В любом случае, это было весьма далеко от 7,5 миллионов, которые Кадиллак мог предложить рынку.

Сам факт того, что около 25% всех машин, продаваемых в США, перевозятся от дилера к дилеру, говорит о том, до какой степени клиенты хотят получить именно «свою» машину.

Итак, проблема была действительно серьезной: большое количество упущенных продаж тем клиентам, кто не хотел ждать три месяца; недовольные клиенты, ругающие дилера из-за того, что после такого долгого ожидания они получали не ту машину, которую заказывали, а также крайне напряженные отношения с дилерами, постоянные выяснения отношений и хроническое недоверие. В то время Кадиллак терял деньги и GM не закрывал Кадиллак только потому, что это повредило бы имиджу компании – Кадиллак должен был считаться жемчужиной в их короне. Какая ирония! Возможно, Кадиллак «спасло» и то, что его положение не отличалось от того, что происходило с другими автомобильными брендами - в среднем по автомобильной индустрии срок ожидания заказа составлял 75 дней и в 40% случаев клиент получал не то, что он заказывал, обвиняя в этом дилера и производителя.

Решение

Кадиллаку нужно было прорывное решение, подход к ведению бизнеса, кардинально отличающийся от повсеместно принятой практики. И Кадиллак начинает внедрять Теорию Ограничений – переходит на управление всем бизнес-процессом через управление ограничением. Ограничение - это то, что не дает возможности компании генерировать больше денег за счет большего количества продаж. Определить ограничение в дистрибуции несложно: если бы мы имели больше клиентов, приходящих к нам сделать покупку, мы могли бы им продать нашу продукцию, потому что у нас хватает мощностей, чтобы производить товар для хранения на складе. Таким образом, ограничением является количество клиентов.

Итак, первый, главный шаг был сделан. Определив, что ограничением являлся рынок, Кадиллак перешел ко второму шагу – максимальному использованию ограничения. Что означает «максимально использовать» ограничение, если ограничением является сам рынок? Это значит, что компания не должна потерять ни одного клиента, пришедшего с намерением сделать покупку. Терял ли Кадиллак клиентов? Да - тех, кто хотел получить именно «свою» машину в короткий срок. 

Кадиллак предпринял необычайно мужественный шаг. Он кардинально изменил внутреннюю политику, сами основные принципы ведения бизнеса. Кадиллак решил создать заводской склад и держать готовые машины не у дилера, а у себя. Это звучит парадоксально – для того чтобы быстрее реагировать на рыночный спрос, вы не отправляете товар как можно ближе к конечному потребителю, а придерживаете его у себя! Где должен быть готовый продукт? Как можно ближе к конечному потребителю. А что сделал Кадиллак? Они могли бы отправить машину дилеру, а вместо этого они оставляли ее у себя. Они стали держать машины у себя на заводском складе, и то же самое сделали на своих региональных складах. Более того, для региональных складов это означало покупку земли.

Конечно, имеет смысл держать наиболее популярные конфигурации на заводе и иметь региональные склады, потому что это дает возможность быстро поставить конкретную конфигурацию с заводского склада именно туда, где она нужна, а не искать по всей территории Северной Америки, куда ее «выпихнули» после изготовления. Это также позволяет улучшить контроль над объемом производства конкретных конфигураций, так как запасы находятся у производства «под носом» и заводу не надо гадать, где, сколько и каких конфигураций может понадобиться. Если какая-то определенная модель хорошо продается, уровень запаса на складе снижается, и завод начинает производить именно эту модель в таком количестве, чтобы обеспечить пополнение запаса на складе. Очень логично. Но была еще одна причина, почему мы назвали этот решение мужественным. Никогда со времени основания General Motors готовые машины не хранилась на заводе. Где должны быть готовые машины? У дилера! Поскольку, как только машина уходила к дилеру, Wall Street регистрировал это как продажу. Конечно, General Motors был достаточно могущественен, чтобы «убедить» дилера взять машину. При такой широко распространенной и совершенно приемлемой практике «выпихивания» машин с заводов к дилерам, решение Кадиллака построить заводской склад противоречило всем каноном автомобильного бизнеса, всей традиционной практике работы на розничном рынке. На чем Кадиллак основывал такое нетрадиционное решение? На методе управления товарными запасами по Теории Ограничений - не «выталкивания» товара из системы на рынок, а «втягивания» информации о продажах и немедленной реакции на поведение рынка. Эта немедленная реакция обеспечивается тем, что конечное звено в цепи поставки, в нашем случае дилер Кадиллака, держит у себя только то количество товара, которое ему необходимо для удовлетворения текущего рыночного спроса на наиболее популярные конфигурации и для обеспечения достаточной визуальной представленности ассортимента моделей. 

При управлении запасами по Теории Ограничений заводской склад держит самый ходовой ассортимент и объем запасов (буферы), обеспечивающие немедленное пополнение того, что ушло из регионального склада в точку продажи. Таким образом, время выполнения заявки из точки продажи сокращается только до времени транспортировки товара с регионального склада до точки продажи. Поскольку система управления запасами по принципу пополнения требует более частых и «мелких» поставок, Кадиллак отказался от традиционной практики поставок машин большими «экономными» партиями, что также значительно сократило время реагирования на реальный рыночный спрос.

Кадиллак кардинально изменил не только подход к управлению складами и запасами. Он также полностью изменил подход к организации производства. Введение заводского склада четко установило перечень и приоритетность работ, запускаемых в производство. Работу производства организовали так, чтобы обеспечить пополнение буфера на заводском складе. И теперь, если нечего пополнять, Кадиллак не производит впрок, а время от времени, на несколько часов, останавливает конвейер, что ранее было немыслимым явлением. Это позволило Кадиллаку резко сократить уровень невостребованного готового продукта и незавершенного производства, разгрузить свои каналы поставки и обеспечить производство именно тех машин, которые в данный момент пользуются спросом на рынке. Благодаря введению буферов на заводском и региональных складах количество срочных заказов на наиболее популярные модели резко упало, что высвободило производственные мощности и создало гибкость для быстрой реакции на спецзаказы от тех клиентов, которые хотели получить «свой» Кадиллак.

В течение последних нескольких лет, когда к дилеру Кадиллака по всей Северной Америке приходит потенциальный клиент, большинство дилеров не будут уговаривать клиента так же настойчиво, как раньше, купить машину с площадки. Если они не смогут его уговорить, они покажут список 100 наиболее популярных конфигураций и скажут: «Если вы выберете любую из этих ста конфигураций, мы гарантируем, что вы ее получите в течение суток». И популярные конфигурации, предлагаемые в Калифорнии, отличаются от популярных конфигураций во Флориде, которые в свою очередь отличаются от того, что дилеры предлагают в Чикаго: существуют различия во вкусах, рынках и т.д. Если же клиент говорит: «Я не хочу ни одной из 100 популярных конфигураций, я хочу вот это!», дилер проверяет по компьютеру, является ли «это» одной из 7,5 миллионов возможных конфигураций и, если это так, принимает заказ. Теперь все зависит от того, где клиент находится, если в Чикаго – время доставки 11 дней, во Флориде – 15 дней, в Калифорнии – 19 дней. 

В результате внедрения ТОС время реагирования Кадиллака на поведение рынка улучшилось на 370-640%. И это при том, что на проведение всех изменений – с момента, когда подход ТОС был представлен Кадиллаку, до того момента, как он начал работать, ушло всего 6 месяцев. 

Есть два факта, заслуживающих внимания до того, как мы закроем этот кейс. Первый факт предсказуем: на сегодняшний момент Кадиллак является наиболее прибыльным подразделением General Motors, теперь это истинная жемчужина! Второй факт, однако, вызывает изумление: решение, представленное в этом кейсе, было внедрено в 1992 году. Кадиллак опубликовал результаты в Wall Street Journal в 1995 году. Прошло почти 10 лет, Кадиллак продолжает показывать отличные результаты, но до сих пор никто из конкурентов не повторил этого решения! В чем ваши ограничения, господа? 

Елена Федурко
Goldratt Baltic Network

Гонка Форда и Тойоты