ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ

Беседу с Одедом Коуэном, международным директором Goldratt Schools, ведет Сергей Жишкевич, главный редактор портала "Управление производством".

В1: Что такое «эффективное производство» с точки зрения ТОС? Ведь именно для промышленного сектора изначально предназначалась эта методология?

О1: Вы правы – традиционный подход к созданию производственных предприятий заключался в достижении высокого уровня эффективности станков и ресурсов. Этот подход известен как концепция сбалансированного производства. Направление этого метода – обеспечить максимальный уровень использования каждой единицы оборудования и каждого ресурса в производственном потоке. 

Теория Ограничений (TOC) пришла к заключению, что  в этом подходе есть несколько упущений и концептуальных ошибок: 

1. Во многих случаях фактическая потребность в ресурсе для производства  не может гарантировать, что этот ресурс будет использоваться на полную мощность. Например, если у нас есть сверлильный станок и наш прогноз показывает, что нам нужно только 0,6 от его мощности – мы все равно не сможем иметь меньше, чем один станок. Таким образом, это приводит к наличию избыточной мощности сверлильного станка. Есть станки, которые загружены больше других. Так что требование сбалансировать мощности не всегда может быть выполнено. Конечно, менеджеры пытаются найти выход из этого положения. Пример такого выхода – нанять оператора-многостаночника, который может работать более чем на одном станке. Когда нет потребности в работе определенного станка, оператор перемещается на другой станок. Несмотря на то, что многостаночное обслуживание обеспечивает лучшее использование человеческих ресурсов, у него также есть и обратная сторона: оператора может не оказаться на месте в нужное время (так как он работает на другом станке), и, следовательно, это приведет к задержке производственного заказа.
2. Балансировать мощность каждого отдельного ресурса в потоке не имеет смысла, поскольку действительность производства такова, что каждая операция, выполняемая любым из ресурсов, подвергается статистическим колебаниям. Из статистики известно, что время операции на единицу продукции (TPP, time per part) колеблется – обычно по закону нормального статистического распределения. Таким образом, статистические колебания вызывают задержки в потоке, и следующая по технологическому процессу операция может на какое-то время остаться без работы, и, следовательно, ее эффективность снизится. Управленческая реакция на это – повышение надежности и постоянства процессов. Этой цели можно достичь в том числе переходом на новые технологии, использующие станки с ЧПУ, и обрабатывающие центры, управляемые компьютерными программами. Это хорошее решение, однако, очень дорогое и требует новых сотрудников с высокой квалификацией, которых не всегда возможно найти. 
3. Более серьезные препятствия движению потока – это проблемы, вызванные «Мерфи» (принцип «если что-то может пойти не так, то это обязательно случится»). На производстве «Мерфи» в ответе за большинство заторов в производственном потоке. Мерфи – это поломки оборудования, проблемы с качеством, нестабильность процессов, отсутствие персонала, недостаток правильной технической документации, не соответствующий техническим требованиям материал и многое другое. Все эти проблемы могут снизить уровень продуктивности/локальной эффективности ресурса. Если модель мощностей производства тесно увязана с планом, то задержки в потоке, вызванные действительностью, будет невозможно нагнать. Так происходит вследствие того, что планирование не учитывает незапланированные проблемы. Это означает, что для того, чтобы перекрыть воздействие Мерфи, требуется больше мощности, чем запланировано. 

Конечный результат описанного выше – несмотря на то, что производственные линии были тщательно спланированы с точки зрения мощностей, производственные подразделения имеют склонность к отставанию по срокам от своих обещаний, данных рынку. Производство – это функциональное подразделение, которое поддерживает возможность производственной компании обслуживать своих клиентов. Компания зарабатывает деньги за счет удовлетворенных клиентов, которые платят за ее продукцию. Неспособность поставить продукцию в обещанные сроки (в среде «Производство на заказ», Make to Order – MTO) или обеспечить наличие на складе (если продукция реализуется со склада) наносит ущерб финансовым результатам компании. 

Теория Ограничений (ТОС) разработала управленческое решение, которое поддерживает производственный поток и позволяет, чтобы производство вносило свой вклад в работу компании, обеспечивая при этом наличие достаточного уровня ресурсов и контроль производственных затрат. Это достигается за счет фокусирования и приоритетов.  

ТОС признает, что существует различный уровень использования ресурсов в потоке в соответствии с технологическими потребностями и в зависимости от ассортимента производимой продукции (product mix) – поскольку разная продукция требует от оборудования разного уровня мощности. ТОС работает с существующими процессами и предоставляет методы планирования и контроля за исполнением, а также инструменты, позволяющие менеджменту постоянно улучшать уровень деятельности производственных подразделений. Решения для производства – это решения для среды производство на заказ (Make to Order, MTO) и для среды производство для обеспечения наличия (Make to Availability, MTA). 

В2. Повышение производительности труда в России – один из приоритетов, названных руководством страны. Как ТОС позволяет решить эту задачу? 

О2:  TOC напрямую нацелена на повышение производительности. Производительность в понимании TOC означает двигать компанию ближе к достижению ее цели. Производственные компании созданы с определенной целью. Если это коммерческие предприятия, то их цель состоит в том, чтобы зарабатывать деньги и обеспечивать хорошую рентабельность инвестиций для их инвесторов. Если это государственные организации, они должны обеспечивать уровень обслуживания, который от них ожидается. Тем не менее, даже для государственных организаций для обеспечения того, чтобы организация продолжала обеспечивать занятость всех своих сотрудников, обязательным является исполнение организацией своих обязательств в рамках бюджета. 

Для того чтобы компания была финансово устойчивой, она должна обеспечить достижение прибыли и предоставить своим акционерам установленную ими рентабельность инвестиций (return on investment, ROI). Это основные бизнес-показатели, однако, на операционном уровне нужны операционные показатели. TOC предлагает три таких показателя: 

• Проход (Throughput, T) – скорость, с которой система генерирует деньги (посредством продаж)
• Инвестиции (Investment, I) – количество денег, вложенных в компанию для создания возможности генерации Прохода
• Операционные затраты (Operating Expenses, OE) – все деньги,  которые система затрачивает (за определенный период) на генерацию Прохода. 

Для того чтобы увеличить прибыль, компания должна фокусировать свое внимание на увеличении Прохода при одновременном контроле операционных затрат и на обеспечении наилучшего использования инвестиций. Когда в качестве первостепенного приоритета менеджмент фокусируется на Проходе, а не на снижении затрат, то шансов, что рынок отреагирует положительно, увеличив количество закупаемой у компании продукции, становится больше. 

Ключевая идея TOC состоит в том, что доминирующая установка менеджмента должна быть сфокусирована на обслуживании клиентов. Я говорю не о лозунге «Клиент всегда прав». Я говорю об осознании того факта, что компания зарабатывает деньги посредством продаж. Это означает, что менеджмент признает, что уровень деятельности компании определяется количеством получаемых ею клиентских заказов. 

Мне случается встречаться с менеджерами и владельцами компаний, которые ставят под сомнение способность ТОС сделать что-то для российского рынка. Люди говорят: «Что может сделать ТОС в условиях, когда количество заказов катастрофически сократилось?». Это верно – когда компания находится в центре кризиса, выбор решений для нее не слишком велик, и я не утверждаю, что у нас есть решение для каждой компании, которую коснулся кризис. Однако я могу заявить, что если менеджмент нацелен на поиск решения, мы можем работать вместе в части разработки способа выхода из кризиса, используя идеи TOC и опыт ее применения по всему миру. 

Я добавлю еще два момента:

a)  Вопрос не в том, как выжить в условиях кризиса. Вопрос в том, чтобы найти способ лучшим образом подготовиться к тем временам, когда кризис закончится. Очень часто во время кризиса менеджмент принимает определенные решения, а когда кризис заканчивается, они не могут вернуться к прежнему уровню деятельности из-за проведенных сокращений.

b)  Когда кризис закончится, менеджмент должен разработать подход – стратегию, которая обеспечит выживание и процветание компании как в легкие, так и в трудные времена. Множество компаний по всему миру, внедрившие ТОС, сообщали, что во время кризиса они продолжают работать как обычно, а некоторые из них даже показали рост в течение 2008-2009 годов. 

В3: Какие другие результаты позволяет получить применение ТОС на промышленном предприятии? Есть ли успешный российский опыт? 

О3:  TOC может предложить для промышленных предприятий больше, чем    решения для управления производством. Я говорю о решениях для менеджмента. Думаю, что читатель согласится со мной в том, что реальное конкурентное преимущество компании – это люди. Когда мы говорим о людях в компании,  ключевой фактор – это менеджмент. Действительная конкуренция – это конкуренция управленческих команд. Для того чтобы создать хорошую управленческую команду необходимо иметь:   

• Высокий уровень лидерства – для установления направления и обеспечения поддержки для всей компании в достижении ее целей и задач;
• Сотрудников, поддерживающих проведение перемен – тех, кто может осуществить идеи и претворить задуманное в жизнь; и
• Хорошие решения – такие, которые создадут для управленческой команды конкурентное преимущество. 

TOC также предоставляет решения для многих различных аспектов производственного управления:

• Для производственных подразделений среды «Производство на заказ» – механизм «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» дает возможность предложить рынку высокий уровень надежности с помощью очень высокого уровня поставок в срок (DDP, Due Date Performance) и конкурентные сроки выполнения заказа (QLT, Quoted Lead Time). Такой уровень обслуживания должен быть положительно воспринят рынком и привести к увеличению заказов.
• Для производства, работающего на склад, – решение «Производство для обеспечения наличия» (MTA, make to availability), которое обеспечивает  высокий уровень удовлетворения потребностей рынка посредством обеспечения того, что товар находится в наличии тогда, когда покупатель хочет ее приобрести. При этом решение обеспечивает низкий уровень запасов и высокую рентабельность инвестиций, вложенных в запасы.
• Для службы продаж – решение ТОС для разработки и продажи предложений ценности на основе достигнутых улучшений производственной деятельности. Предложения ценности – это такие предложения для рынка, которые увеличат объем продаж компании и объем генерируемого Прохода за счет улучшения удовлетворения потребностей клиентов и увеличения их выгод.
• В области дистрибуции (многие производственные компании имеют свои сети дистрибуции) – решение TOC для дистрибуции способно значительно повысить доходность цепи поставок посредством обеспечения наличия товара в сочетании с низким уровнем запасов. Это решение TOC называется «Дистрибуция для обеспечения наличия» (DTA, Distribute to Availability)
• Подразделения, занимающиеся разработкой новой продукции (NPD, New Product Development) могут воспользоваться решением TOC для управления проектами по разработке. Решение известно как метод «Критической цепи» (CCPM, Critical Chain Project Management). Оно дает менеджменту знания  и инструменты, помогающие выполнять проекты вовремя, в рамках бюджета и оговоренных спецификаций. Сокращенные сроки проектов дают компании возможность более быстрого вывода новой продукции на рынок и получения бóльшего объема продаж и доли рынка.
• Еще одна область ТОС, которая помогает в улучшении результатов работы промышленных предприятий –  Управленческие инструменты. TOC предоставляет инструменты «Мыслительных процессов» для помощи в повседневной управленческой работе, для лучшего решения проблем, имеющих место в процессах и в работе с людьми, и для улучшения возможностей менеджеров мотивировать своих сотрудников к совместной работе для достижения более высокого уровня деятельности. 

Все вышеперечисленное является частью Базы знаний ТОС, которая разрабатывается и внедряется по всему миру на протяжении последних 35 лет, в тысячах компаний, более чем в 30 странах. Goldratt Schools преподает знания и ноу-хау в области внедрений ТОС и помогает привнести ТОС в компании. 

К сожалению, сложилось так, что Российские компании не были участниками создания опыта применения ТОС. На сегодняшний день ТОС внедрена в очень небольшом числе Российских компаний, и компании, вошедшие в это небольшое число, как правило, не спешат делиться своим опытом и информацией, обычно по причине уверенности в том, что применение ТОС дало им конкурентное преимущество. 

Одна из российских компаний – лесопромышленная холдинговая компания ЛПК «Континенталь Менеджмент» –  внедрила ТОС и предоставила информацию о внедрении. 

 «Континенталь Менеджмент» - это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании - управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей, в холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек. 

Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе (www.goldrattschools.ru). Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией «Inherent Simplicity» (www.inherentsimplicity.com) провели внедрение.

Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:

• Уровень наличия продукции на складе – до 95%
• Время производственного цикла сокращено до 75%
• Период, за который были достигнуты результаты, - 6 месяцев
• Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга 

Я хотел бы подчеркнуть, что TOC – это управленческий подход, основанный на знаниях. О теории написано очень много, но также есть огромное количество никем не документированного опыта. Елена Федурко и я решили посвятить время и силы тому, чтобы принести в Россию знания в области ТОС, и помочь первым компаниям в их первых шагах на пути Теории Ограничений. 

В4. С учетом Вашего опыта работы в России, где Вы видите наиболее перспективные возможности для применения ТОС? 

О4: Мы работаем в России немногим более года. С нашей точки зрения, Россия не отличается от любой другой страны, в которой нам довелось работать. Для компаний, работающих в области производства, дистрибуции и розничной торговли, в проектной сфере и сфере обслуживания, существует масса перспектив применения ТОС и достижения значительных улучшений уровня их деятельности. 

Теория Ограничений известна во всем мире. Она работает в крупных и небольших компаниях. Величина компании не имеет значения. Что имеет значение – это желание менеджмента улучшать деятельность компании. TOC используется в различных отраслях: производстве, оборонной промышленности, дистрибуции, розничной торговле, строительстве, проектном управлении, сфере обслуживания, финансовых услуг, образования, медицины, в социальной сфере и так далее. 

Если есть целеустремленная управленческая команда – возможности самые многообещающие.  

Управление крупным промышленным предприятием с помощью теории ограничений

Применение ТОС для создания конкурентных преимуществ машиностроительных компаний

Примеры применения ТОС на предприятиях авиационной и военной промышленности

Гонка Форда и Тойоты

Холодильник по Голдратту