Управление крупным промышленным предприятием с помощью теории ограничений

Константин Акимов, генеральный директор ОАО «Полаир»

Не утихают споры о том, эффективна ли теория ограничений для российских предприятий (Мы уже касались данной проблемы в статье «Теория ограничений в России» в «ДЗ» № 6, 2006). Автор этой статьи на практике доказал, что ТОС помогает успешно управлять крупным промышленным комбинатом. Благодаря данной методике продажи компании в прошлом году возросли более чем на 60 процентов.

Завод по производству холодильного оборудования, который принадлежит нашей компании, был построен еще в конце советского периода. Вплоть до сентября 2005 года положение дел оставляло желать лучшего. Технологии выпуска холодильников были достаточно современными, но из-за плохой сборки конечные изделия получались не очень качественными. К тому же комбинат приобрел репутацию ненадежного поставщика. В результате продажи находились на низком уровне, и завод использовал лишь часть своей проектной мощности.

Чтобы исправить ситуацию, владельцы предприятия полностью сменили команду менеджеров. На первом этапе новое руководство решило финансовые проблемы. Так, мы отказались от услуг прежних кредиторов и наладили финансирование в других банках на более выгодных условиях. Кроме того, получили авансы у лояльных дистрибьюторов. И затем предприняли ряд управленческих шагов в соответствии с теорией ограничений.

Что такое «узкое место»

Прежде всего предстояло выяснить, что является «узким местом». Согласно ТОС, вкладывать деньги, силы и время нужно только в «узкое место» (другое название - «ограничение»), а все остальное необходимо оставить, как есть. Поясню на простом примере. Допустим, завод холодильного оборудования выпускает в месяц 1000 корпусов, 100 дверей и две ручки (все цифры, приведенные в статье, вымышленные). Это означает, что общая производительность комбината - два холодильника в месяц. Следовательно, ограничением является производство ручек.

Очевидно, что первоочередная задача здесь - увеличить количество ручек. Причем рост производительности в «узком месте» приведет к такому же росту производительности всего предприятия. Действительно, если завод станет ежемесячно выпускать в два раза больше ручек, то комбинат сможет поставить вдвое больше готовых изделий (2 изд. x 2 = 4 изд.).

В этом состоит одно из основных отличий теории ограничений от классической школы управления. Мы привыкли, что ни один участок не должен простаивать. Даже если готовые корпусы и двери остаются невостребованными, традиционно их изготавливают про запас. Но ТОС гласит: места, не относящиеся к «узким», ни в коем случае не должны работать вхолостую и создавать задел. Ведь изготовление 998 корпусов (1000 - 2) и 98 дверей (100 - 2) в нашем примере - это пустая трата ресурсов, которые правильнее пустить на расширение «узкого места».

Данная концепция затрагивает и мотивацию персонала, а именно выплату премиальных. По теории ограничений производственные участки надо не дробить, а укрупнять, так как сдельное поощрение допустимо только для тех, кто трудится в «узком месте». Рабочие на других участках должны получать оплату не за выпущенные ими изделия, а исходя из выработки на «узком месте». Так, специалистам, изготовившим 1000 корпусов, необходимо заплатить только за два корпуса, потому что производительность на участке «ручки» - две единицы. При этом люди должны четко представлять себе, что сумма премии увязана с количеством готовых изделий, иначе они сочтут систему поощрения несправедливой. Не удивительно, что большинству управленцев психологически трудно принять подобную установку и воплотить ее в жизнь.

Как найти «ограничение» на производстве

В нашем случае «ограничением» явилось производство, поскольку завод не мог обеспечить изготовление того количества холодильников, которое требовалось для выполнения всех заказов. Чтобы выяснить, какой участок самый «узкий», мы ввели так называемый DRUM, что в переводе с английского означает «барабан». Это последовательность выпуска деталей, в соответствии с которой все участки координируют свою работу. Термин DRUM выбран из-за того, что удары барабанных палочек схожи по ритму с порядком производственных действий комбината.

Итак, мы утвердили последовательность заводских процессов, направленных на полное обеспечение рыночного спроса на нашу продукцию. После этого пустили сырье по цепочке, и «барабан» начал действовать. Очень скоро выяснилось, что процесс тормозится на сборочном конвейере. Это значит, что в роли «ограничения» выступает именно конвейер. Замечу, что к такому же выводу можно было прийти и чисто теоретическим путем - посредством изучения технической документации. Но экспериментальный способ, который выбрали мы, дает более быстрый результат.

Пять шагов для ликвидации «ограничения»

Теория ограничений предписывает пройти пять шагов для расширения «узкого места». Первый шаг заключается в том, чтобы проследить, в какие моменты «узкое место» простаивает. Мы увидели, что сборочный конвейер ежедневно не работал в течение первых двух часов. Причина заключалась в заливочных машинах, которым требуется время для разогрева. В результате каждое утро рабочие включали станки и ждали, пока те начнут работу. Затем требовалось время на заливку, и только после этого корпусы для холодильников поступали на конвейер, который до этого момента бездействовал.

Мы решили заготавливать корпусы с вечера и завозить их до запуска конвейера. Таким образом, к началу работы сборочных бригад у последних все было под рукой. Правда, для этого понадобилось, чтобы примерно десять человек работали дополнительный час вечером и утром. Но связанные с этим расходы на оплату труда не велики. К слову, изначально нам поступали и другие рекомендации: например, совершить капвложения в новый конвейер. Но стоимость нового оборудования несопоставима с оплатой нескольких рабочих часов, и это лишний раз доказывает, что применение ТОС весьма эффективно.

Вторым шагом необходимо проверить, полностью ли используется «узкое место». Оказалось, что люди, обслуживающие сборочный конвейер, приступают к работе не сразу. Сначала они «раскачиваются», приобретают нужный настрой. К тому же теряется время в середине дня, так как вся бригада в полном составе отправляется на обеденный перерыв. Мы установили жесткий временной контроль и ввели правило, согласно которому сотрудники стали уходить на обед не одновременно, а группами. Данные меры были необходимы, потому что каждый час функционирования «узкого места» буквально на вес золота.

Третий шаг состоит в оптимизации работы «узкого места». Изучив положение дел, мы пришли к выводу, что сборочный конвейер можно частично разгрузить. Для этого некоторые приборы надо собирать в другом цехе и привозить на конвейер уже готовыми. Это позволило сэкономить дополнительное время.

Первых трех шагов нам хватило, чтобы вывести сборочный конвейер из разряда «ограничений». Однако, согласно ТОС, существуют еще два шага, которые необходимо пройти, если первый, второй и третий не принесли результатов. Так, четвертым шагом является расширение мощности, то есть инвестиции в «узкое место». Замечу, что вкладывать средства необходимо только в «ограничение», потому что финансирование других участков равносильно пустой трате денег. Также необходимо заранее просчитать, насколько инвестиция увеличит производительность всего завода, а не отдельных участков. При этом не стоит принимать во внимание мнимую экономию на людских ресурсах. Практика показывает, что работников, ранее обслуживавших оборудование, после его модернизации не увольняют, а переводят в другие цеха.

В случае, когда четыре шага не привели к желаемому результату, нужно констатировать, что «узкое место» было установлено неверно. Так, пятым шагом является поиск истинного «ограничения». Возможна и другая ситуация: «ограничение» найдено правильно, но оно переместилось на другой участок.

Если «узким местом» является рынок

Итак, мы ликвидировали «ограничение» в сборочном конвейере и как следствие во всем производстве. Это привело к кардинальному изменению ситуации. Теперь завод был в состоянии не просто выполнить все заказы, но изготовить больше изделий, чем востребовано покупателями. Значит, новым «узким местом» для нас стал потребительский рынок холодильного оборудования.

Тем, кто стремится увеличить спрос на продукцию, следует помнить: в условиях современной конкуренции выигрывают не отдельные производители, а цепи поставок. По этой причине мы начали выстраивать единые цепи из поставщиков сырья, нашего комбината и покупателей (фактически нашими покупателями являются дистрибьюторы). Конечная цель состояла в том, чтобы предоставить дистрибьюторам более выгодные условия получения товара, чем предлагали другие производители.

Мы избавили клиентов от необходимости планировать свои заказы. Раньше нередко случалось, что покупатель не мог точно спрогнозировать, сколько изделий нашей марки он продаст за тот или иной период времени. Получалось, что в январе он делал заявку, скажем, на десять холодильников, но реализовывал только семь. На основании этого в феврале он уменьшал заказ до семи штук, но оказывалось, что именно в этом месяце потребители были готовы купить 13 холодильников. Сейчас мы создали систему центрального и региональных складов. Сначала мы вычислили, какое максимальное количество изделий потребуется покупателям каждого региона за период до следующей поставки. Полученная величина - это тот запас, который хранится на складе данного региона. Как только дистрибьютор реализует какое-либо наименование, мы тут же привозим на его торговую точку такое же изделие с регионального склада. Перечень продукции, списанной с регионального склада, - это по сути список на допоставку. Когда накапливается количество продукции, равное одной транспортной партии, мы привозим изделия с центрального склада на региональный. Соответственно, тут же пополняется товарный запас центрального склада и т. д.

Кстати, список на допоставку готовой продукции одновременно является заданием на производство и, соответственно, планом по закупке сырья. Здесь тоже действует DRUM, о котором мы говорили выше. В итоге комбинат производит ровно столько, сколько необходимо потребителю, при этом исключена опасность сбоя поставок. Это и является одной из целей создания единой цепи контрагентов.

Но самое главное преимущество такого подхода - удобство дистрибьютора. Мы не просто освободили его от составления заявок, но и предоставили значительную выгоду. Раньше он платил не только за изделия, но за транспортировку, склад и финансировал запасы. Предположим, что один холодильник обходился клиенту в 200 долларов. Плюс к этому покупатель нес дополнительные расходы на доставку и хранение в сумме 30 долларов. При этом покупатели зачастую оплачивали неполную транспортную партию, то есть терпели чистые убытки. Сейчас складские и транспортные издержки мы принимаем на себя, но увеличиваем цену одного изделия на 10 долларов. Таким образом, благодаря сотрудничеству с нашей компанией клиент выигрывает 20 долларов ((200 + 30) - (200 + 10)).

Правда, покупателю необходимо объяснить и на цифрах продемонстрировать его выигрыш. Дело в том, что подобная система непривычна для большинства оптовых торговцев. Они традиционно обращают внимание только на цену единицы продукции, но не принимают в расчет свои накладные затраты. Если другие поставщики предоставят большую скидку, то дистрибьютор скорее всего сочтет это предложение самым лучшим и согласится. Поэтому нужно вместе с ним вычислить, сколько клиент заплатит за доставку и хранение. Тогда станет очевидным, что дисконт полностью аннулируется из-за дополнительных расходов, и клиент признает, что контракт с нами гораздо выгоднее, чем сделка с конкурентами.

Следующее «узкое место» - номенклатура

После того, как мы максимально увеличили поставки, оказалось, что теперь «ограничение» состоит в недостатке номенклатуры, востребованной на рынке. Другими словами, потребители готовы купить изделия, которые наш завод до этого момента не производил.

Было принято решение запустить проект по изготовлению фирменных холодильных шкафов для хранения напитков известных производителей. Такие холодильники называют боттлерами, и их можно увидеть практически в любом розничном магазине.

Это помогло еще больше расширить рынок нашей продукции, и комбинат снова перестал справляться с объемом заказов. Значит, «узкое место» опять переместилось в производство, и мы стали расширять его так, как описано выше. Таким образом, «ограничение» постоянно переходит из одной сферы в другую, то есть происходит некий циклический процесс.

Мотивация персонала

На первых порах мы платили зарплату за количество изделий, произведенных в соответствии с «барабаном». Если последовательность DRUM была нарушена, применяли понижающие коэффициенты. Но такой способ оплаты труда довольно примитивен.

Позже была введена более сложная система, которая заключается в подсчете так называемых долларо-дней ожидания. Допустим, возникает ситуация, когда завод получил запрос на готовую продукцию, но по каким-либо причинам не выполнил заявку в срок. Тогда стоимость заказа умножаем на количество дней задержки и получаем долларо-дни. Чем меньше их величина, тем выше вознаграждение рабочих.

Внедрить данный алгоритм сразу было невозможно, потому что люди еще не привыкли к концепции теории ограничений. А если простые рабочие не понимают принцип мотивации, то от него нужно отказаться, даже если руководство считает метод удачным. Но теперь, когда способ оплаты труда, основанный на долларо-днях ожидания, прозрачен для сотрудников, мы с успехом его используем.

Финансовая отчетность

Управленческий учет мы ведем по GAAP, но адаптируем его в соответствии с теорией ограничений. Так, на себестоимость продукции относим только прямые материальные расходы, то есть стоимость сырья. Остальные затраты, включая сдельную зарплату рабочих, показываем в составе текущих издержек периода и отражаем в отчете о прибылях и убытках.

Это идет вразрез с общепринятым способом формирования стоимости изделий, где принято суммировать материальную и трудовую составляющие. Без сомнения, традиционный бухгалтерский баланс выглядит более солидным, поскольку в строке «Запасы» стоит цифра, превышающая наш показатель. Получается, что истинные потери замаскированы. А отчетность, составленная по правилам теории ограничений, правдиво отражает положение дел. К тому же сумма зарплаты и постоянно-переменных расходов (таких как обслуживание оборудования) из месяца в месяц практически не меняется, поэтому отнесение ее на расходы кажется нам вполне справедливым.

ОБ АВТОРЕ 

Константин Акимов родился в 1971 году. С красным дипломом окончил Российскую экономическую академию им. Плеханова по специальности «экономика и управление предприятий». Получил степень МВА в Высшей школе бизнеса Чикагского университета. Работал во внешней торговле. Затем возглавлял крупные отечественные компании, в частности диверсифицированную промышленную группу «Фоспром», включающую четыре завода. С сентября 2005 года является генеральным директором ОАО «Полаир». Более четырех лет успешно применяет на практике теорию ограничений и другие современные техники управления. Своей специализацией считает реанимацию крупных промышленных предприятий.

ИНФОРМАЦИЯ О КОМПАНИИ

ОАО «Полаир» является управляющей компанией завода «Совиталпродмаш», одного из крупнейших в Европе производителей профессионального холодильного оборудования для магазинов, ресторанов и баров. Предприятие спроектировано и построено в 1991 году итальянской фирмой FATA Engineering по заданию правительства СССР. Комбинат находится в г. Волжск, Республика Марий-Эл, и занимает площадь более 100 тысяч квадратных метров. Цеха оснащены оборудованием ведущих мировых производителей, применяются технологические и конструктивные лицензии известных итальянских компаний.

Статья опубликована в журнале "Двойная запись", №2, 2007

Теория ограничений

Теория ограничений для промышленных компаний

Холодильник по Голдратту

Повышение эффективности бизнеса как процесс постоянного совершенствования